Mae Leyrer, koots (business coach)

Viimasel aastal on otsuste tegemise oskused teravalt kriitika alla sattunud. Otsuste mõju ja kvaliteeti teadvustatakse rohkem kui varem, sest paljud on tundnud ebaõnnestunud otsuste tagajärgi omal nahal.

Millised on kolm levinud takistust parimate otsuste tegemisel ning kuidas neid vältida? Esimene lõks on oma otsuste tegemise stiili mitteteadvustamine. Ebaselguse tolerantsuse ja mõtteviisi põhjal kujuneb neli otsustamise stiili: analüütiline, kontseptuaalne, juhuslik ja käitumuslik. Kõigi neljaga käivad käsikäes omad tugevused ja nõrkused ning igaüks neist sobitub erineva olukorraga.

Otsustamise stiil pole kivisse raiutud

Kuigi igale juhile on loomupäraselt omane üks või teine stiil, pole see kivisse raiutud. Me saame end arendada kasutama erinevaid stiile. Lisaks saame olenevalt olukorrast kaasata otsuse tegemisse need meeskonnaliikmed, kelle stiil sellesse olukorda paremini sobitub. Nii saab teadlikult adresseerida konkreetses situatsioonis otsustamise varjatud kohti ning teha tänu sellele parema otsuse.

Tark ei torma

Teine lõks on otsuse tegemine enne tegeliku probleemi mõistmist. Kui tihti me ruttame otsust langetama, küsimata, mis on tegelik murekoht ning mida me soovime oma otsusega lahendada? Näidet pole vaja kaugelt otsida. Nii mõneski riigis on kodanikud otsustanud minna koroonameetmete vastu tänavatele protestima. Mis on selles olukorras tegelik probleem? Protestijad on avalikult öelnud, et murekohaks on meetmete negatiivne mõju majandusele. Kuidas aitab seda mõju parendada otsus tänaval protestida? Kas poleks näiteks tulemuslikum korraldada virtuaalsed mõttetalgud, et töötada välja alternatiivsed lahendused ning need siis valitsusele esitada? Mõistmata tegelikku probleemi ei saa me oma otsusega seda parimal viisil lahendada.

Lahenduste läbitöötamine toimib võluvitsana

Erinevate lahendusviiside puudulik defineerimine ja edu kriteeriumidest lähtuv analüüsimine on kolmas tüüpiline komistuskivi. Tihti kipume panustama lahendusse, mis on meile mingil põhjusel meelepärane. Parima otsuse saame teha siiski üksnes juhul, kui laual on rohkem kui üks lahendus ja lahendusi on võrreldud relevantsete edu kriteeriumidega. Ideaalis on enne otsustamist koostatud kõigi võimalike lahendite nimistu, aluseks vastastikku välistav ja üheskoos ammendav põhimõte (MECE principle). Ainuüksi sellise nimistu koostamisega kaasnev mõttetöö aitab parimale otsusele lähemale.

Parimat otsust on võimalik teha igas olukorras, kui oma otsustamise stiili teadvustada, probleemi mõista ja erinevaid lahendusi edu kriteeriumide järgi analüüsida. Otsuse kvaliteedi hindamiseks ei pea kaugeltki aastaid ootama ning tahavaatepeeglist piiluma. Seda saab teha vahetult pärast otsuse edastamist – auditoorium annab kohest tagasiside, seda kas mõistes või mitte. Strateegilise süžee mudeliga saab edukalt neid lõkse vältida ja tagada otsuste kvaliteedi paranemise koos kommunikatsiooni selgusega.

Sander Lõhmus, Admirals Eesti müügijuht

Dropbox, Airbnb, Yelp, Facebook ja teised tänased gigandid ei sündinud suurelt. Kasvamine nõuab omajagu hüpoteese, analüüsioskust ja -võimekust, ideid, korduvat katsetamist, õigete mõõdikute kasutamist ja klientide täielikku mõistmist.

Kasvuhäkkimine ja -häkkija otsib iga päev andmeid ja andmemahte analüüsides ning hüpoteese seades vastust tuumküsimusele: kuidas kiiremini kasvada ja mida on vaja minu organisatsioonil selleks teha?

Kasvuga seotud pooltõed

Väikestel organisatsioonidel ei ole kasvamiseks piisavalt ressursse ning nad ei suuda suurte tegijatega võistelda. Suured organisatsioonid on aga liialt aeglased ja kannatavad oma struktuursete raskuste all, mis ei võimalda neil ühel hetkel enam piisavalt kiiresti kasvada. Miks on kasvuhäkkimise seisukohast tegu pooltõdedega?

Sageli ei ole vaja suurt raha ja osakondade kaupa inimesi, et oma kliente suurepäraselt mõista. Kasvuhäkkimine tugineb suurel määral kiirtestidele ja andmete analüüsile ning üliharva kallitele turundusmeetoditele. Seega saavad kasvuhäkkimist edukalt rakendada ka väikesed organisatsioonid.

Ka tuhandete töötajatega organisatsioonid peavad mõistma, et kasv on eelkõige filosoofia nagu kaizen ja kanban. See saab alguse üksiksisiku tasandilt ning liigub sealt edasi organisatsiooni tasandile. Kuna sellised muutused võivad võtta organisatsioonis pikalt aega, luuakse protsessi kiirendamiseks sageli eraldiseisev ja üksnes kasvule orienteeritud üksus.

Mis on sinu ettevõtte Põhjanael?

Sean Ellis ja Morgan Brown kirjutavad raamatus „Kasvuhäkkimine“, et tihti kipuvad ettevõtted kasutama kliendi vaatest ebaolulisi mõõdikuid. Tootel või teenusel peaks olema üks ja tähtsaim mõõdik – Põhjanael. See on seotud toote põhiväärtusega ning kõik ülejäänud mõõdikud on alati sekundaarsed ja reastuvad Põhjanaela järgi. Kõik meeskonnad ning suur osa ettevõtte ressurssidest on seotud Põhjanaelaga. Ainult nii saab säilitada ja tagada ressursside efektiivse jaotuse ning suunata need äri kõige olulisemasse väärtusahelasse.

Andmeid nimetatakse „uueks kullaks“. Tehnoloogia areng võimaldab organisatsioonidel oma kliente üha paremini mõista ning aina rohkem andmeid analüüsida ja kõrvutada. Kuna katsetamise ja prioriteetide seadmise kohta on käibel üha rohkem tunnustatud praktikaid, saab iga ettevõte tänases maailmas kasvuhäkkimise põhimõtteid rakendada.

Ellis ja Brown olid selle valdkonna ühed pioneerid ning nii suudavad nad tuua oma kogemuste pinnalt palju praktilisi näiteid. Üksnes see teeb nende „Kasvuhäkkimisest“ kohustusliku kirjanduse.